Перевод частот в LTE повышает скорость мобильного интернета, расширяет доступ к цифровым сервисам и поддерживает технологию высококачественной передачи голоса VoLTE.

Постепенное отключение устаревших сетей третьего поколения МТС начала в 2023 году. В 2025 году компания вывела из эксплуатации половину имевшихся базовых станций 3G. На сегодня сети LTE на бывших частотах 3G работают в 203 городах 41 региона России — качество связи улучшилось для 80 миллионов человек, около 55% населения страны.

Выход на биржу даст обеим компаниям доступ к капиталу публичного рынка, который нужен для гонки в сфере ИИ: обучение моделей, дата-центры и вычислительные мощности требуют десятков миллиардов долларов. Публичный статус также позволит ранним инвесторам и сотрудникам зафиксировать прибыль. Рынок сейчас особенно благосклонен к ИИ-проектам, поэтому обе компании стремятся воспользоваться моментом.

Ранее обсуждалась возможная стоимость OpenAI до 1 трлн долларов, но в июньских публикациях компанию описывали скорее как бизнес с частной оценкой свыше 850 млрд долларов. Anthropic подала заявку 1 июня при оценке около 965 млрд долларов. Точные сроки листинга пока не определены, но он может состояться уже в сентябре 2026 года.

При этом ни одна из компаний пока не вышла на стабильную прибыльность. Anthropic ожидает первый прибыльный квартал только во втором квартале 2026 года, при годовой выручке около 47 млрд долларов. OpenAI, напротив, остается убыточной: она теряет около 1,22 доллара на каждый заработанный доллар и не рассчитывает выйти в прибыль примерно до 2030 года. При этом убыток за 2026 год прогнозируется на уровне 14 млрд долларов, а годовая выручка OpenAI составляет порядка 20–25 млрд долларов.

Публичный статус принесет обеим компаниям не только капитал, но и более жесткие требования к отчетности, давление инвесторов на рост прибыли и повышенное внимание к качеству управления.

Риск для рынка в том, что оценки уже заметно опережают подтвержденную прибыльность. Теперь инвесторам придется проверить, смогут ли лидеры ИИ быстро превратить масштаб и темпы роста в устойчивую прибыль.

В GCAP пояснили, что продажа позволит снизить риски, связанные с владением крупным портфелем ипотечных активов в Грузии. Компания также заявила, что сделка соответствует ее стратегии по экономии капитала и является очередным шагом в рамках курса на продажу непрофильных портфельных активов.

По оценке холдинга, сделка окажет умеренно положительное влияние на чистую стоимость активов. После ее завершения GCAP планирует снизить целевой уровень резерва ликвидности до 25 млн долларов. Кроме того, показатель чистой стоимости капитала (NCC) улучшится на 0,8 процентного пункта и составит 3,1% по состоянию на 31 марта 2026 года. Облигации на 25 млн долларов, связанные с бизнесом в сфере жилой недвижимости, будут погашены за счет средств от продажи до срока их погашения в августе 2026 года.

Генеральный директор и председатель совета директоров Georgian Capital Ираклий Гилаури заявил, что «m2» за последние десять лет стала одной из ведущих платформ жилой недвижимости в Грузии, а рост экономики страны способствует появлению местного капитала и увеличению числа внутренних инвесторов в корпоративных сделках.

При этом сам Гилаури уже давно сокращает свою долю в холдинге. В августе 2025 года стало известно, что он продал около 20% акций через обратный выкуп, проведенный самой Georgia Capital. Оставшиеся у него бумаги были переданы отдельному юридическому лицу, что может позволить продать их вместе с этой структурой без изменения состава акционеров в отчетности.

Компания «m2» работает под брендом «Georgian Real Estate» и является одним из ведущих девелоперов Грузии, занимающимся как строительством, так и управлением недвижимостью. Юридическое лицо было зарегистрировано в 2006 году и за время работы поглотило четыре другие компании.

Ранее «m2» считалась тесно связанной с Bank of Georgia, как и сам Georgia Capital. Однако в мае 2025 года Georgian Real Estate заложила 100% долю своей дочерней компании Gudauri Lodge уже в пользу TBC Bank. На этом фоне не исключалось, что и в новой сделке с «местными инвесторами» может быть задействован этот же банк.

По информации грузинских СМИ, новым владельцем «m2» стала недавно созданная компания Trust Holding, принадлежащая Лаше Квачадзе. Он также является совладельцем девелоперской компании Blox Group и участвует в проекте строительства небоскреба Trump Tower Tbilisi в Тбилиси.

Согласно данным Национального агентства публичного реестра Грузии, ООО Trust Holding было зарегистрировано 23 апреля 2026 года. Директором компании является Дмитрий Адамия, а владельцами — Дмитрий Адамия с долей 30% и Лаша Квачадзе с долей 70%.

Оба новых собственника связаны с девелоперским бизнесом. Кроме того, Дмитрий Адамия владеет 24% в компании Archi Varketili, а его партнер по этому проекту Илья Цулая из Archi Group также участвует в проекте Trump Tower Tbilisi.

Bethlehem Steel в какой-то момент считалась одной из крупнейших сталелитейных компаний мира. Она строила небоскрёбы, военные корабли и обеспечивала оборонную промышленность.

Nucor начинала как небольшая компания, выпускавшая оборудование для атомных станций. Позже она сделала ставку на новый для себя формат — первый завод электродуговой плавки. За несколько десятилетий это решение помогло ей обойти гораздо более мощного конкурента.

У Bethlehem было девять уровней иерархии. Огромная штаб-квартира, бизнес-джеты, собственный гольф-клуб и закрытые столовые для топ-менеджеров. Решения принимались медленно, а новые технологии часто отвергались по принципу: «Мы всегда так работали, зачем что-то менять?»

Когда японские компании начали строить более современные заводы, Bethlehem предпочла не модернизироваться, а добиваться тарифов и квот через лоббизм. Эта стратегия помогала десятилетиями, но в 2001 году компания всё же обанкротилась.

Nucor, напротив, выстроила очень простую систему управления: рабочий, начальник цеха, директор завода и руководство компании. В штаб-квартире работало около 65 человек. Без лишних вице-президентов, громоздких департаментов и сложных согласований.

Каждый завод Nucor действовал почти как отдельный бизнес. Его директор мог сам принимать решения по найму, увольнениям и технологиям. Корпоративный центр задавал только финансовые ориентиры и не вмешивался в повседневную работу.

В компании также сделали ставку на мотивацию рабочих. Базовая зарплата была ниже средней по отрасли, но премии зависели от результата бригады. В итоге общий доход сотрудников был выше среднего минимум на 60%. Такая модель усиливала командную ответственность и отсекала слабых работников. Профсоюзов в компании не было.

Штаб-квартира Nucor требовала от подразделений только одного: рентабельность активов должна быть не ниже 25%. Всё остальное заводы решали сами — закупали сырьё, искали клиентов, устанавливали планы и обучали сотрудников.

Корпоративные расходы были настолько низкими, что их даже не распределяли между подразделениями. В штаб-квартире не было собственной столовой: сотрудники ходили обедать в кафе напротив, там же принимали и делегации партнёров. Многие важные инновации рождались прямо в цехах.

Глава Nucor Кен Айверсон писал, что компания выбрала децентрализацию ради инноваций, скорости и гибкости — чтобы работать как группа небольших компаний, а не как один тяжеловесный монолит.

В Bethlehem инициатива снизу почти не доходила до руководства. Айверсон сравнивал такие попытки с лососем, плывущим против течения. При этом сама корпорация строила штаб-квартиру в форме креста — не из-за особой религиозности, а чтобы у каждого вице-президента был красивый угловой кабинет.

Nucor быстрее реагировала на рыночные изменения: на это уходили недели. У Bethlehem — месяцы, иногда годы, а иногда реакции не было вовсе. Вместо изменений компания чаще пыталась добиться новых ограничений для японских и корейских производителей.

Сначала Nucor не считали серьёзным конкурентом: считалось, что маленькие заводы могут выпускать только дешёвую арматуру и катанку, а настоящая сталь — это сфера Bethlehem. Но затем Nucor начала производить и листовую сталь, в том числе для автомобилей и кораблей.

История этих компаний показывает: в бизнесе побеждает не только тот, у кого больше денег и ресурсов, но и тот, кто быстрее адаптируется. Bethlehem была великой компанией с сильной историей, но её подвела неповоротливость. Nucor, наоборот, выиграла за счёт гибкости, скорости и умения меняться вместе с рынком.

• BMW - €54,78 млн


• Metro AG - €34,94 млн


• Knauf - €31,17 млн


• BASF - €22,67 млн


• EOS - €20,78 млн